A ONDA DOS NOVOS RICOS

]Grupo Richemont investe em mercados emergentes

Johann Rupert rebate as afirma­ções de que seu idílico escritório no sótão de um velho chalé de ma­deira, que fica na nova sede de sua empresa, seja o lugar perfeito para uma fotografia sua.

O presidente executivo do con­selho de administração do Riche­mont, segundo maior grupo de artigos de luxo do mundo, tem um motivo para essa reticência. Esse sul-africano de 57 anos explica que frequentemente adota um disfar­ce para investigar algumas das butiques do grupo. Com sua mais no­va transformação quase concluída, ele não quer que uma fotografia recente ponha tudo a perder.

Os motivos que levam um bilionário, que além do Richemont su­pervisiona interesses privados significativos, a querer sacrificar tempo e sola de sapato andando por shopping centers, é um dos enigmas do estilo administrativo de Rupert.

0 único dos três filhos do fundador Anton Rupert a se interessar pela em­presa, ele começou como banqueiro em Nova York e Johanesburgo antes de se unir a uma companhia que prece­deu a Richemont em 1986.

Desde então, ele vem moldando o grupo, tendo reduzido sua expo­sição ao tabaco e construindo um complexo de 16 marcas de luxo, que incluem os relógios e jóias Cartier, as canetas Montblanc e os artigos de couro Dunhill.

Mesmo assim, apesar de sua proeminência como diretor exe­cutivo do conselho de administra­ção e acionista controlador, Ru­pert descreve seu estilo adminis­trativo de “descentralizado”.

“Acabo de passar um mês assistin­do jogos de criquete. Não preciso me preocupar com as questões opera­cionais. Sei que posso confiar em meus colegas para isso. Não estou mais envolvido na administração da cadeia de fornecimento, a infra-estrutura tecnológica ou até mesmo as disciplinas fiscais. Temos gente para fazer isso. Não deixe para amanhã o que você pode delegar hoje.”

Rupert nem sempre pareceu tão tranquilo. No começo da década ele guiou a Richemont por graves difi­culdades, depois que o estouro da bolha pontocom foi seguido pelos atentados terroristas aos Estados Unidos em 11 de setembro de 2001, e pela epidemia de gripe aviária na Ásia. Juntos, esses eventos lançaram o setor de artigos de luxo em um re­demoinho e as vendas caíram, en­quanto os custos fixos permanece­ram insuportavelmente altos.

Tudo isso parece bem distante paa produzir relógios, anéis e ou­tros itens em velocidade suficiente para atender a demanda recorde. A recuperação económica reani­mou as vendas em mercados tradi­cionais como a Europa e os Estados Unidos, e o crescimento da riqueza na Ásia criou uma nova geração de consumidores com uma enorme consciência de marcas.

O lucro líquido da Richemont cresceu 21% no ano passado, para € 1,33 bilhão (US$ 1,8 bilhão).
Surpreendentemente, os resulta­dos recordes provocaram reações díspares e até mesmo conflitantes em Rupert. As condições estão entre as melhores que ele já viu. Mas o mercado não pode continuar forte assim indefinidamente, diz ele. Sua esperança é que o modelo do setor tenha mudado permanentemente, com os novos compradores dos mercados emergentes proporcio­nando a diversidade geográfica ne­cessária para compensar as retrações em outras partes do mundo.

“Minha sensação é de que os ris­cos estão cada vez maiores. Mas, en­quanto isso, estamos vendo uma imensa criação de riqueza. Classes médias estão surgindo na China e na índia e em algum momento elas se­rão tão grandes quanto são na Euro­pa Ocidental. Eu tento administrar os negócios de maneira conservado­ra, torcendo para que tenhamos sor­te. Aniversários, nascimentos e namoradas sempre existirão.”

Observações sinceras como es­sas são típicas de seu estilo afável. Homem corpulento, apaixonado por esportes, sua presença provoca sinais de respeito claramente visí­veis entre seu staff. Mesmo assim, seu estilo cuidadoso sinaliza uma certa distância pessoal dos relu­zentes artigos de luxo e até mesmo dos exaltados círculos social e de negócios em que ele transita.

Pelo menos Rupert não tem mais preocupações com a estrutu­ra da Richemont. Sob mudanças que ele introduziu, cada uma de suas marcas - chamadas maisons - possui uma grande independên­cia sobre seus produtos, estraté­gias e comunicações.

Esse modelo se tornou mais co­mum no setor nos últimos anos, podendo ser verificado, por exemplo, na LVMH. Mesmo assim, ele ainda contrasta com o estilo mais autocrático de alguns concorren­tes como o Swatch Group, ou o foco incansável no fundador, que pode ser visto em marcas como Giorgio Armani ou Ralph Lauren.

“A Richemont é na verdade uma holding de um grupo de compa­nhias individuais. Anos atrás decidi verticalizar os negócios ao máximo. Embora não tenha sido a escolha mais popular ou lucrativa, eu me certifiquei de que todas as marcas teriam suas próprias estruturas e li­nhas de produção. Cada uma pode­ria ser autônoma.”


O motivo está na natureza dos ar­tigos de luxo - especialmente ria ponta mais alta, em que a Riche­mont está. Com preços às vezes na casa dos seis dígitos, o valor e a integridade das marcas são essenciais. “Uma pessoa que gasta milhares de euros em um relógio Jaeger-LeCoultre ou em uma jóia Cartier quer ter certeza do que está comprando.”

As sinergias entram em ação apenas nos bastidores. Distribui­ção, tecnologia da informação e finanças, por exemplo, são sempre conduzidas em uma base integra­da para grupos de marcas que se encaixam, como o de fabricantes de relógios especializados.

As marcas são coordenadas por um pequeno grupo na sede. Como guia de última instância, Rupert preside um pequeno comité de atuais e ex-executivos. O Comitê

Estratégico de Produtos e Comuni­cação (CEPC), que se reúne cerca de dez vezes por ano. Ele examina produtos, expansão geográfica e planos de comunicação. As gran­des marcas passam por revisões anuais e as menores, como a Purdey, fabricante de armas do Reino Unido, a cada dois ou três anos. “Esse é o Santo Graal. Eu vejo o co­mité como o guardião definitivo da marca. Temos um estilo bastan­te colegiado e pessoas muito expe­rientes. Nós somos a memória ins­titucional da Richemont.”

Ocasionalmente, o CEPC veta um novo produto se achar que ele vai entrar em conflito com os valores da marca – mesmo que esse item possa reforçar as vendas e os lucros no curto prazo, aproveitando-se de uma tendência.

“Nosso papel é certificar que os planos da administração de uma Maison vão se enquadrar no que é esperado daquela marca. Poderiamos dobrar as receitas desse grupo se permitíssemos que ele fizesse produtos mais baratos ou ‘apa­nhasse os frutos mais baixos’. No entanto, não pensamos no curto prazo, mas em cinco ou dez anos.”

Então, o que o presidente do conselho do Richemont faz an­dando disfarçado por suas lojas? “Dou uma volta; cheiro, olho. An­tes de falar com o gerente, gosto de ver tudo. O que tentamos fazer é manter os produtos e a mensagem consistentes. Se fazemos isso direi­to, os números aparecem. Você acha que as pessoas compram marcas por causa das pessoas que comandam as empresas?”

Num setor caracterizado por líde­res de alta visibilidade, Johann Ru­pert é uma exceção. Ao contrário de Bernard Arnault, diretor-presidente e presidente do conselho de admi­nistração da LVMH, ou as equipes do tipo pai-e-filhos da PPR e Swatch Group, o chefe do Richemont se con­tenta em permanecer longo dos ho­lofotes. Na verdade, ele prefere isso.

“Você realmente acha que as pes­soas compram marcas por causa dos donos das empresas?”, insiste. “As pessoas não compram nem sapatos por causa deles. Eu não sou a marca e gosto da minha privacidade.”

A Richemont não fala com a im­prensa e Rupert dá poucas entrevis­tas. O grupo se mantém recuado em favor de suas marcas. “Eu até mesmo desencorajo meus colegas a apare­cerem nos jornais com muita fre­quência. Sou contra essa tendência de transformar empresários em fi­guras cultuadas”, afirma.

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